“When all you’ve got is a hammer, every problem looks like a nail.”

‘De pandemie heeft de digitalisering versnelt’ wordt vaak in een hosanna stemming verkocht, er zijn grenzen en barrières doorbroken. Jarenlange vertraging in technologische ontwikkeling is in een sneltreinvaart opgepakt. De lineair denkende en zich ontwikkelende mens heeft een denkbeeldig sprongetje gemaakt richting exponentiele technologie. Het meest bekende plaatje dat hier bij past staat hieronder:

Maar is al deze ontwikkeling wel zo blij-makend? Inmiddels hoor ik weer vaker geluiden om mij heen die aangeven dat het kantoor, de collega’s, het netwerken, de collegezaal en zelfs de machine met de belabberde koffie worden gemist. Maar wat missen we dan echt? Het is toch zoveel beter om niet te reizen? Andere vraag die ik dan graag wil stellen: waarom zijn we dan zoveel meer prikkelbaar? Terwijl we aan veel minder prikkels worden blootgesteld? Door het vele scherm-werk en nauwelijks fysieke interactie zijn alle prikkels feitelijk sterk geconditioneerd, waarom dan toch die collectieve irritaties?

Door de gecreëerde bubbels verbinden we ons via het scherm op een andere manier met de buitenwereld. Een die is gebaseerd op permanente fixatie. De aandacht wordt lange tijd gericht op dezelfde plek, het scherm. Door de conditionering van nagenoeg alle informatie die binnen komt is iedere zoektocht succesvol, wat je ook zoekt. Het gebrek aan verandering van omgeving zorgt voor het niet verleggen van fixatie en ontbreken van veel relativering. Dit proces is precies wat nodig is voor innovatie, product-ontwerp, design en als onderdeel aanpassingen in het verdienmodel tot stand komen. Gevisualiseerd zien deze ontwerpmodellen er uit als een aanéénschakeling van convergerende en divergerende bewegingen:

Daar komt nog bij dat we in deze tijd, naast de conditionering, met onze neus op nog een eigenschap van digitale media worden gedrukt: ze zorgen ervoor dat we veel meer binnenkrijgen dan we kunnen afvoeren. Er is een discrepantie tussen de input aan digitale impulsen en wat we ermee kunnen doen. Lang niet alles wat we via ons beeldscherm te zien en te horen krijgen, kan zijn weg vinden in een reactie. Er is te veel om op te reageren. Filosoof Rüdiger Safranski schreef ooit: ‘Handelen is het ontlastende antwoord op een prikkel.’ En dat mis je dus als je achter je scherm zit. Alles wat je aan prikkels krijgt, kan niet worden vertaald in handelingen, nieuwe businessmodellen voor je onderneming, ideeën tijdens fysieke bijeenkomsten. Daarvoor zijn de grenzen van het scherm en de muren van het huis te klein.

We hebben de buitenwereld nodig als tegenwicht voor de fixatie en broodnodige innovatie. Als middel om de balans te herstellen tussen wat we absorberen en kunnen afvoeren. Al die opgebouwde prikkels kunnen weer worden opgenomen door een horizon of een bitterbal tijdens een borrel.

bestuurlijk onvermogen

Artikel – Stem voor de staat, niet voor een nepbedrijf

De coronabestrijding maakt het bestuurlijk onvermogen van de overheid extra zichtbaar. Deze verkiezingen moeten gaan over de onttakeling van de publieke zaak, schrijft Marc Chavannes.

Februari 2020. Het zorgeloos begonnen decennium slaat om in dodelijke science fiction. Een lokale epidemie in Wuhan duikt op in Noord-Italië en wordt razendsnel een wereldwijde Plaag. Nederland van beneden de grote rivieren hoste er nog even op los en er werd in Tirol nog flink geaprèskied, maar toen hielp ontkennen niet meer. Gelukkig was er een kabinet van stavast dat er alles aan deed om ons te beschermen. Op basis van wetenschappelijk advies en gezond verstand, meer dan eens uitgevoerd met de natte vinger.

 

Bijvoorbeeld bij het instellen van de avondklok.

Het was zo’n moment waarop je besefte: goed dat we onafhankelijke rechters hebben die kijken of zo’n ingrijpende maatregel in overeenstemming met het recht is genomen. De Tweede Kamer was al akkoord. Zoals vaker het afgelopen coronajaar was de besluitvorming rommelig en de parlementaire controle gebrekkig.

Zo kwam het meeste coronabeleid tot stand. Informeel gebracht als onvermijdelijk. Of was het vooral klunzig, opgesierd door een iets te positief zelfbeeld?

Mondkapjes, een dagelijks verschijnsel in Azië, waren voor ons niet nodig. We hadden ze ook niet. Na cruciaal treuzelen werd een lockdown afgekondigd, een intelligente nog wel, hoezo ook al weer? In verpleeghuizen had Magere Hein intussen vrij spel. Schoolkinderen waren niet besmettelijk, hoewel… Testen, ach ja, misschien wel nuttig, maar we kregen het maanden niet voor elkaar op de vereiste schaal.

 

Meebesturen

De Tweede Kamer kwam vertraagd uit haar schuilkelder en ging regelmatig in kleine bezetting met het kabinet in debat over de coronamaatregelen. In de gegroeide traditie van meebesturen, werd het vooral Hugo de Jonge doorzagen over praktische details.

Het ging zelden over de oorzaken van de razendsnelle mondialisering van een epidemie, de verziekte verhouding tussen mens, natuur en dier. Laat staan over de onmacht van de eigen overheid, de krappe ziekenhuiscapaciteit in tijden van nood en de gebrekkige mogelijkheid tot regie van de minister van Volksgezondheid.

Zolang vaccins nog niet in zicht waren werd ook geen degelijk plan ontwikkeld om ze te bestellen en toe te dienen. Verrassend snel bleken ze in aantocht. Die Wilde Britten gingen vrijwel direct over tot prikken, zo nodig in koude kathedralen.

De Nederlandse coronaminister en zijn ambtenaren zaten eindeloos met iedereen te overleggen hoe ze het zouden doen. Sloom maar zorgvuldig. Die vlugprikkers deden aan showbusiness.

Het was een zoveelste teken dat het ministerie van VWS zowel de medische als de praktische kennis mist voor zulke grootschalige operaties. Defensie, dat in 2009 de inentingscampagne tegen de Mexicaanse griep had geleid, werd genegeerd. De huisartsen, die jaarlijks op grote schaal griepinjecties verzorgen, moesten dimmen.

De GGD’s kregen de taak; zij bleken sterk gedecentraliseerd en organisatorisch verwaarloosd – hun ict-drama was er maar één bewijs van. De verantwoordelijke minister herzag het schema voortdurend op verzoek van steeds weer andere rechthebbenden met een sterke lobby.

 

Consultantisering

Wat moeten we hier mee op weg naar de stembus? Alles. Het is nodig dat de verkiezingen gaan over waarom zoveel uitvoerende taken van de overheid in het honderd lopen, over de onttakeling van de publieke zaak, de consultantisering van de overheid. Het is tijd voor een herwaardering van wat we wel en niet van de publieke dienst mogen verwachten.

Vóór iedereen in de remedies vlucht voor actuele probleempjes. En de door de coronacrisis aan het licht gebrachte tekortkomingen afdoet als pandemie-incidenten.

‘Testen, ach ja, misschien wel nuttig, maar we kregen het maanden niet voor elkaar op de vereiste schaal’

Op een dieptepunt van het collectieve coronahumeur stuurde Mark Rutte zijn derde kabinet langs het vaccinatiemoeras bekwaam de vluchtstrook in. Aftreden en demissionair doorregeren tot de verkiezingen van midden maart behoedde hem voor een pijnlijk Kamerdebat waarin hij echt verantwoording had moeten afleggen voor tien jaar toeslagterreur – de perfecte metafoor van het door hem belichaamde idee dat de overheid een bedrijf is dat efficiënt en zuinig-op-de-centen gemanaged moet worden. Met de burger als klant en kostenpost, zoals oud-vice-president van de Raad van State Tjeenk Willink altijd zegt: ‘De roep om een snelle oplossing is altijd vals’

Natuurlijk, er was een Kamerdebat over het rapport van de parlementaire ondervragingscommissie kinderopvangtoeslag. Iedereen beleed zijn of haar ontzetting. De medewerkers van de Belastingdienst kregen nog eens een veeg uit de pan, met aantekening discriminatie. De Kamer onderkende de noodzaak van een volwaardige parlementaire enquête. Asscher en Wiebes trokken zich de collectieve schuld het meeste aan en verlieten het toneel. Destijds regeringspartij PvdA betaalt, na de dreunende verkiezingsnederlaag van 2017, in de oppositie opnieuw de zwaarste prijs.

 

Duizenddingendoekje

Mark Rutte en zijn VVD zeilen soeverein over het maaiveld en lijken het minst electoraal te worden afgerekend op al die jaren afgeven op de overheid, bezuinigen op vangnetten en al die jaren de burger overlaten aan de te weinig tot de orde geroepen krachten van de markt. Dat verzin ik niet, dat is de strekking van het verkiezingsprogramma 2021 van de partij van de premier.

Het is volgens de liberalen nu tijd dat bedrijven het evenwicht herstellen tussen de noodzaak winst te maken en de samenleving te dienen. Hoe moet dat? Met hulp van een ‘sterke overheid’ als marktmeester. Het woord ‘sterk’ staat 74 keer in het programma. De roep om een kleine (goedkopere) overheid is verstomd. We hebben nu behoefte aan niet een grotere overheid, maar een sterkere overheid.

Die sterke overheid is opeens het duizenddingendoekje van de VVD, die zonder zoiets als een schuldbekentenis overstapt op een etatisme waar de traditioneel linkse partijen hun vingers vroeger bij aflikten. De nadelen van het ongeremde kapitalisme waren vóór corona al voor de meesten zichtbaar, maar deze pandemie maakte binnen de kortste keren duidelijk dat het de overheid is die mensen en bedrijven op de been moet houden als economie en samenleving langdurig in pauzestand gaan.

De VVD maakt de draai op papier soepel, of de oude instincten in de praktijk zijn verdampt moet blijken. Het risico is bovendien levensgroot dat die sterkere overheid van de VVD er een wordt van nog meer regels en controle in plaats van een die erkent dat dokters, docenten en rechters, timmerlieden en haptonomen het vertrouwen terug moeten krijgen dat hen de afgelopen decennia is ontnomen. Eerst zien dan geloven dat de dominante partij die vijftig van de afgelopen zeventig jaar heeft geregeerd, zichzelf opnieuw kan uitvinden.

 

Depolitisering

Het CDA, dat na het verloren gaan van de verzuiling net zo medeverantwoordelijk is geweest voor het geloof in die verzakelijkte overheid als de VVD, zet nu losjes in een op „een betrouwbare en dienstbare overheid”. Onder het motto ‘Nu Doorpakken!’. Daar kunnen ze alle kanten mee uit. Een diep begrip voor wat er fout is gegaan met de publieke zaak spreekt er nog niet uit.

Oppositiepartijen laten na hun door de pandemie onderstreepte gelijk breed te incasseren. Ook zij komen in hun verkiezingsprogramma’s niet met een heldere analyse van de jarenlange depolitisering van de overheid die de burger als een te wantrouwen klant is gaan zien. Ook al is uit het Kieskompas te lezen dat de meeste partijen van rechts naar het midden zijn opgeschoven, er lijkt geen massale beweging naar linkse partijen op gang te komen.

Maar als het gaat om een actievere rol van de overheid is iedereen om. Op papier. Zonder te beschrijven hoe het zo gekomen is dat ministeries vooral processen willen besturen, maar niet meer zoveel afweten van hun onderwerp. Zelfs bij Justitie sprongen de wetgevende kwaliteiten de laatste maanden niet in het oog. Het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit schreef af en toe een nota voor de minister, maar kon haar vier jaar lang niet aan effectieve beleidsmaatregelen helpen. Een tochtje langs de collega-ministeries brengt geen stralende vorderingen op terreinen als woningbouw of defensie – verkeer en vervoer werd soort van gered door de coronabel.

De coronacrisis maakte het bestuurlijk onvermogen van de overheid extra zichtbaar, maar bezorgde de regerende coalitie van VVD, CDA, D66 en ChristenUnie ook een a-politieke piketdienst die nu al bijna een jaar duurt. De Kamer liet zich in die managementmythe zuigen en kibbelde mee over maatregelen.

‘De politiek liet dit jaar, meer dan ooit, politieke keuzes onbenoemd’

Politiek niet in de zin van partijpolitiek, maar in de zin van keuzes maken over de inrichting van de samenleving, over rechtvaardigheid en gelijke kansen. Over waardering van kennis en vakmanschap, over herovering van respect voor goed werk – zonder targetterreur, normale verantwoording is genoeg.

Noch het coronabeleid noch de andere vastlopende staatstaken van vóór (en na) de pandemie kwamen dit jaar diepgaand ter sprake. In de diverse verkiezingsprogramma’s gaat het wel over vóór en na de coronacrisis, maar meer als aanduiding van een soort weeralarm. Er staat weinig over het fundamenteel misbruik dat de politiek de laatste decennia is gaan maken van de overheid en de wet, pakezels die korte termijn politieke- en imagodoelen moesten dienen. Erkenning daarvan is wel een voorwaarde voor herstel. Dat moet niet wachten op de drie aangezwengelde parlementaire enquêtes, die veel tijd kosten en voorspelbare zelfkastijding over een paar jaar opleveren.

Het wordt een epische taak voor al die nieuwe Kamerleden om straks na een inwerkperiode van een dag weerstand te gaan bieden aan de Haagse logica van tekenen bij het kruisje van een gedetailleerd regeerakkoord. Gewoon niet doen. Eisen dat het om principes gaat, de kansen van de crisis niet laten wegspoelen. Weg met de overheid als nepbedrijf.

Herover de overheid als openbaar plein waarop tegengestelde visies leiden tot een gemeenschappelijke definitie van wat het publiek belang is. Daar hoort het parlement de uitdrukking en bewaker van te zijn. Met regering en ministeries als uitvoerder. Dat is wat de meeste mensen hopen en verlangen.

Marc Chavannes is oud-redacteur van NRC en correspondent politiek van De Correspondent. Een uitgebreide versie van dit stuk is te lezen op De Correspondent. Klik hier voor het originele artikel

50 Reasons Why We Cannot Change

“Progress is a math formula. It only happens when the cost of the status quo is greater than the risk of change.

“That’s why the third principle of change is for leaders to encourage a sense of dissatisfaction with the status quo, to persuade their colleagues that business as usual is the ultimate risk, not a safe harbor from the storms of disruption.”

50 Reasons Why We Cannot Change

  1. We’ve never done it before.
  2. Nobody else has ever done it.
  3. It has never been tried before.
  4. We tried it before.
  5. Another company/person tried it before.
  6. We’ve been doing it this way for 25 years.
  7. It won’t work in a small company.
  8. It won’t work in a large company.
  9. It won’t work in our company.
  10. Why change — it’s working OK.
  11. The boss will never buy it.
  12. It needs further investigation.
  13. Our competitors are not doing it.
  14. It’s too much trouble to change.
  15. Our company is different.
  16. The ad department says it can’t be done.
  17. Sales department says it can’t be done.
  18. The service department won’t like it.
  19. The janitor says it can’t be done.
  20. It can’t be done.
  21. We don’t have the money.
  22. We don’t have the personnel.
  23. We don’t have the equipment.
  24. The union will scream.
  25. It’s too visionary.
  26. You can’t teach an old dog new tricks.
  27. It’s too radical a change.
  28. It’s beyond my responsibility.
  29. It’s not my job.
  30. We don’t have the time.
  31. It will obsolete other procedures.
  32. Customers won’t buy it.
  33. It’s contrary to policy.
  34. It will increase overhead.
  35. The employees will never buy it.
  36. It’s not our problem.
  37. I don’t like it.
  38. You’re right, but ….
  39. We’re not ready for it.
  40. It needs more thought.
  41. Management won’t accept it.
  42. We can’t take the chance.
  43. We’d lose money on it.
  44. It takes too long to pay out.
  45. We’re doing all right as it is.
  46. It needs committee study.
  47. Competition won’t like it.
  48. It needs sleeping on.
  49. It won’t work in this department.
  50. It’s impossible.

E.F. Borish — Product Manager, Milwaukee Gear Company, Product Engineering Magazine

Column: Polder takes all

In het Kort:
Twee basisregels bij het bestrijden van een crisis: een multidisciplinair team en volkomen transparantie in alles dus een integrale aanpak.

Je hebt geen managers nodig, maar leiders met een inhoud, die een idee kunnen bedenken en geen samenraapsel van naar discipline gescheiden oplossingen.

beUnited Blog Waar zit jouw ‘unfair advantage’ Igor Wortel en Wim van Renswouw

Waar zit jouw ‘unfair advantage’?

Al maanden hoor je vanuit de Haagse politiek en de professionele advisering dat de digitalisering in het bedrijfsleven versnelt en we naar onze verdienmodellen moeten kijken. Een werkgroep onder leiding van ministers van financiën en economische zaken heeft gekeken naar de verdiencapaciteit van Nederland en onderzocht waar we in de toekomst geld mee kunnen verdienen. Met het welbekende Wobke-Wiebes fonds als uitkomst.

Maar wat bedoelt men nu eigenlijk? Is het niet normaal voor een ondernemer om constant te zoeken naar nieuwe manieren om geld te verdienen, proberen de kosten zo laag mogelijk te houden en waar mogelijk te investeren? Business-as-usual zou je bijna zeggen.

Eerst de versnelling, die is er wel degelijk en wel op twee fronten:

  1. Het steeds sneller digitaliseren van infrastructuur, apps voor van alles en nog wat aan functionaliteit en decentralisatie van dienstverlening naar microservices verbonden door zogeheten API’s. Kijk maar eens naar je eigen bankzaken of zoiets simpels als boodschappen doen bij een supermarkt.
  2. De levensduur van een verdienmodel en deze illustreer ik het beste met een voorbeeld: vroeger bouwde KPN een telefooncentrale ter grootte van een kleine woning met een levensduur (en afschrijving) van 30 jaar. Tegenwoordig faciliteren ze een netwerk voor apps met een levensduur van 3-4 maanden. Voor de hele ontwikkeling, kostenopbouw en verdiencapaciteit heeft dit grote gevolgen.

De versnelde digitalisering -1-  

De exponentiele digitalisering ten aanzien van lineaire menselijke aanpassing en aanvaarding is in het figuur hieronder uitgebeeld:

De afgelopen maanden heeft de C-crisis hier dus nog een schepje bovenop gegooid, boven uitgebeeld als het ‘cataclysmic event’: we zijn on in heel korte tijd meer digitale hulpmiddelen gaan gebruiken. De afstand tussen technische ontwikkeling en aanpassing is tijdelijk verkleind.

Afhankelijk van het type organisatie waar je in zit is het aanpassingsvermogen ook anders, de lineaire lijn loopt steiler naarmate je een hoger natuurlijk aanpassingsvermogen hebt. Hier is ook duidelijk te maken dat:

  1. Het MKB een aantal natuurlijke voordelen heeft ten aanzien van de grote jongens en meiden: schaalgrootte werkt nu absoluut niet in je voordeel, de mammoettanker laveert te traag.
  2. typisch menselijke eigenschappen (empathie, creativiteit, etc.) steeds meer waard worden en daar zijn de dames van nature beter in dan de heren. Je ziet dat dames het nu dus ook beter doen.

Het verdienmodel -2-

Waar verdien je het geld mee in het bedrijf is de simpelste definitie van het verdienmodel, vaak ook makkelijk te beantwoorden voor een (MKB) ondernemer. Maar wanneer we willen kijken naar wat het omzet-maximum is wat er met dat verdienmodel kan worden binnengehaald dan wordt het al lastiger. Waarom willen mensen graag zaken doen? Waarom bestaat er een maximum aan een product? Wat is het (natuurlijk) voordeel van een concurrent? We kunnen een heleboel meer vragen stellen bij het verdienmodel dan bij de technologische ontwikkeling.

Dat loont absoluut! Kijk naar wat de budget vliegmaatschappijen nu aan voordeel hebben ten aanzien van de ‘gevestigde of meer nationale’ luchtvaartmaatschappijen. Door de afgelopen decennia constant met de elementen in het verdienmodel te experimenteren kunnen ze zeer flexibel vluchten aanbieden. Van de zomer zag ik € 30 voor een vlucht naar een geel Covid gebied, de ethische kant en wenselijkheid is een geheel andere discussie. Maar ook met deze prijzen en stunts verdient men nog geld of verliest in ieder geval minder dan de concurrentie. Er is een natuurlijk voordeel gecreëerd.

Een ander voorbeeld is de supermarkt die de afgelopen jaren een enorme transformatie heeft doorlopen met meer kant en klare maaltijden, meer food-for-comfort, thuisbezorgen, een bestel-, bezorg en afreken app. Er komen ook allerhande nieuwkomers (PicNic, HelloFresh, etc.) in de markt die op dat gemak inspelen en omzet meepikken. Maar wat zou het mooi zijn wanneer er één concept en bedrijf is wat al deze omzetstromen kan combineren en stapelen……

Een voorbeeld van het Ostenwalder business model canvas voor een nieuwe omzetstroom in de supermarkt zie je hieronder. Herken je de lokale supermarkt er in terug? Of meer een nationale speler?

Nu is het Ostenwalder model maar één van vele instrumenten die je kan gebruiken om over je verdienmodel na te denken, dit uit te werken en er varianten op te bedenken. Je kan variëren door onderdelen van het canvas uit te werken in zogeheten client journeys of customer journeys en daar allerlei vragen over te stellen. Waar gaat het goed, waar heeft men een hekel aan en kan ik hier iets (digitaal) aan verbeteren? Op dit moment zijn er veel studenten op zoek naar stageplekken en dit soort onderzoeken is een prachtige stage of zelfs afstudeeropdracht.

Een snelle methode om voor jezelf aan  de slag te gaan is het Ostenwalder canvas in te vullen en jezelf dat per onderdeeltje de volgende zeven vragen te stellen:

  1. Kan ik het vervangen?
  2. Kan ik het combineren, waar kan ik combinaties en connecties leggen?
  3. Moet er wat worden aangepast?
  4. Kan ik groeien?
  5. Is het op een andere manier te gebruiken?
  6. Moet ik dit weglaten of kleiner maken?
  7. Kan ik zaken digitaal laten verlopen?

Op een andere manier naar je hele omgeving kijken, geen kopieergedrag aanleren en echt uitvogelen waar je het ten aanzien van de concurrent beter kan doen, flexibeler kan bewegen of volgens mij het allerbeste: de mens echt centraal kan zetten in de dienstverlening. Een handige website met instrumenten om bij je analyse en uitwerking te gebruiken is www.diytoolkit.org. Wil je meer praktisch aan de slag neem dan even contact op of kijk even in het ontwikkel aanbod van beUnited (link).

Het is de context, niet de content

Soms lijkt het wel of de wereld in een permanente staat van verontwaardiging verkeert. Zo werd een werk van kunstenaar Erik Kessels onlangs onder grote druk verwijderd. Kessels had een foto-installatie bedacht van zeventig grote, digitaal samengestelde fictieve gezichten die cosmetische chirurgie hadden ondergaan. De portretten waren op een skatebaan geplakt. De skaters zouden met hun wieltjes de gezichten verminken en zo een gedaanteverwisseling tot stand brengen.

Vrouwonvriendelijk, oordeelde een actiegroep. Het zou geweld tegen vrouwen uitlokken. Toen sponsors dreigden met het opheffen van de samenwerking, werd het kunstwerk door de skatebaan weggehaald. Inmiddels wordt er volop geanticipeerd op de lange tenen van het ­publiek. Films zoals Dombo, Peter Pan of De Aristokatten worden tegenwoordig door streamingdienst Disney+ voorzien van een racismewaarschuwing.

Je zou kunnen denken dat we zo snel beledigd zijn doordat er zoveel beledigd wordt. Sociale ­media maken het gemakkelijker de ander in de grofste bewoordingen te bejegenen. Ze zijn het ­ideale platform om eens lekker los te gaan. Het liefst anoniem. En de algoritmes zorgen ervoor dat de extreemste uitlatingen ook nog eens de meeste aandacht krijgen, waardoor de boel nog eens lekker kan worden opgepookt. Geen wonder dat mensen langere ­tenen krijgen, zou je denken.

Maar het is maar de vraag of dat zo is. Je zou namelijk ook verwachten dat er daardoor een zekere gewenning zou optreden. Dat we wat eelt op onze ziel zouden krijgen, en wat meer zouden relativeren. En het is de vraag of er twintig jaar geleden minder beledigingen werden geuit. Het is alleen voor iedereen zichtbaar geworden.

Films als Dombo, Peter Pan of de Aristokatten worden voorzien van een racisme-waarschuwing

De gevoeligheid lijkt eerder te maken te hebben met het ontbreken van context. Of iets beledigend is of niet, hangt vooral samen met het perspectief waarbinnen het wordt gepresenteerd. Het maakt nogal uit of een ­cabaretier iets zegt of de minister-president. De juiste context kan de angel eruithalen.

Het probleem is nu dat sociale media informatie uit de context hebben gehaald. Een nieuws­bericht wordt in een krant of tv-programma haast automatisch in een bepaald kader geplaatst. Niet alleen door de politieke kleur van het medium, maar ook omdat deze berichten binnen hun medium perspectief krijgen. De lezer weet dat een mening in het redactioneel commentaar anders weegt dan die van een ingezonden brief. De context­duiding zit in de structuur van het ­medium ingebakken.

Dat is bij sociale media veel minder het geval: berichten zweven contextloos over de digitale snelweg. De gebruiker moet zelf maar uitzoeken hoe hij een bericht moet plaatsen. Inmiddels zijn sociale media wakker geworden en bemoeien ze zich wel degelijk met de inhoud van de berichten. Maar het perspectief dat ze aanbrengen, is op zijn zachtst gezegd grofmazig: iets deugt (of is verdacht, misleidend, beledigend) of niet. Dergelijke ‘digitale duiding’ werkt eerder polarisatie en daarmee een gevoeligheid voor beledigingen in de hand. Als sociale media dan toch aan duiding doen, waarom dan niet wat intelligenter? Waarom niet zoeken naar indelingen als ‘satire’, ‘extreem politiek gedachtegoed’ of meer achtergrond over degene die het bericht verstuurt?

Het is niet de content, het is de context.

 

‘Luck is what happens when preparation meets opportunity’

“Luck is what happens when preparation meets opportunity – Seneca”

‘Ik heb heel veel data in mijn bedrijf, kunnen jullie daar een keer naar kijken? Mijn gevoel zegt mij dat we hier wat mee moeten….’

Hoe vaak wij deze vraag van onze klanten krijgen ben ik vergeten te tellen en deze vraag is zeer relevant want de wereld digitaliseert in rap tempo (exponentieel). Er zijn dus ook steeds meer nieuwe verbindingen of logische verbanden te leggen en er is veel meer data direct beschikbaar. Daarnaast zie je dat gebruik van technologie als dagelijks hulpmiddel toeneemt, we zijn er de laatste tijd ook een beetje toe gedwongen om meer en anders gebruik te maken van Zoom, Teams, webinars, video vergaderingen…

Super interessant is nu dat deze toename van digitale toepassingen direct zorgt dat typisch menselijke eigenschappen als creativiteit, empathie, intelligentie, bewustzijn, etc… steeds belangrijker worden. Daar kan je dus het verschil maken! Sorry voor de heren onder ons: dames zijn hier van nature veel beter in en dat zie je ook vertaald naar de effectiviteit van de huidige generatie politici.

Maar dat verschil even ter zijde, hoe maak je dan verschil door toepassing van data en bijvoorbeeld het begrip creativiteit? Waar mag je aan denken en hoe start je heel voorzichtig het denkproces?

Creativiteit is net als intelligentie een heel divers en slecht begrepen, laat staan onderbouwd, begrip. Filosoof Kevin Kelly heeft hier veel over gezegd en geschreven, een kenmerkend voorbeeld is het verschil tussen de intelligentie van een mens en een eekhoorn, die tot jaren na het begraven van zijn nootjes deze nog terug weet te vinden. Dus het intelligent maken van bedrijfsomgevingen is ook een andere abstractie van intelligentie dan wij die ons voor kunnen stellen. Het zit hem dus in de combinatie van mensen en machines als hulpmiddelen.

Toegespitst op creativiteit kunnen we nu drie vormen onderscheiden:

Verkennende creativiteit – groei zit aan de randen van je organisatie, op het grensvlak met de buitenwereld, maar je blijft binnen de (spel)regels van het systeem en dus je bedrijf. Kijkend naar automatisering en data analyse kan je hier tot 97% accurate voorspellingen, efficiency en vergaande automatisering behalen. Iedere analyse zou dan ook hier moeten starten en je kijkt bijvoorbeeld naar interne procesverbeteringen, upgrade van software of het uitrollen van nieuwe toepassingen.

Combinerende creativiteit – het combineren van twee of meerdere concepten en dus het toepassen van de (spel)regels uit wereld 1 in wereld 2 en omgekeerd. Je vindt een verband tussen datasets en gaat via business modelling of design thinking modellen aan de slag. Het goed uitschrijven van zogeheten customer journeys is een start met als voorbeelduitkomst een nieuw product, extra omzet en een nieuwe afzetmarkt.

Transformationele creativiteit – waar zit de game changer, de fase overgang? We veranderen alle regels van het spel, verlaten de oude uitgangspunten van voorgaande generaties. De uitkomst kan dan een nieuwe Google of een andere BigTech firma zijn waar men nu middels wetgeving grip op probeert te krijgen?

Het is dus van levensbelang om naar de data te kijken en daar nieuwe zaken uit proberen te halen, met de BigTech bedrijven werkt het de andere kant op: zij hebben enorm veel data en doen daar nog niet heel veel mee. Waarom niet? Ze kennen de spelregels binnen branches, niches en specifieke bedrijven (nog) niet, maar zodra dat wel het geval is…. Hoe kijk je met dit in het achterhoofd naar de samenwerking tussen Google en Deutsche Bank?

Hoe ga je aan de slag? Waar denk je aan? Een lijstje met aandachtspunten:

  1. Verkennen is per definitie het opschuiven van bestaande grenzen
  2. Je moet je huidige omgeving kennen en vooral begrijpen
  3. Zoek naar stukjes wetenschap en onderzoek en combineer ze
  4. Deel ideeën én problemen (multidisciplinair en transparant) -> zoek naar verbanden
  5. Maak er een strategisch speerpunt van
  6. Leer dat het een iteratief proces is:
    1. waar je dus meerdere malen gaat falen en
    2. het veel langer duurt dan verwacht voor er resultaat is
  7. Maar zonder risico’s behaal je ook geen rendement

Meer weten over (data) toepassingen? Neem contact met ons op 

Klant loyaliteit - verandering

Gevolgen van een veranderende wereld

Klant loyaliteit

Het is alweer een tijd geleden dat ik een blog heb geschreven. Aan inspiratie en materiaal geen gebrek, integendeel, soms is het lastig de ‘filters’ strak ingesteld en scherp te houden. Deze blog is de eerste in een nieuwe serie waarin ik een aantal gevolgen van digitalisering zal belichten en de gevolgen hiervan voor dienstverlening op zal sommen. Vandaag is de eerste in deze serie over klant loyaliteit.

Wanneer je naar de cijfers kijkt dan zie je dat de laatst bekende getallen een aardverschuiving laten zien in klantloyaliteit: de 80/20 regel (20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet) is omgeslagen naar 60/40 en beweegt zich al naar 50/50. In het laatste geval zorgt de helft van de trouwe klanten dus voor evenveel omzet als de ontrouwe (raar woord?) klanten en dat betekent heel veel voor o.a. de manier waarop je aan marketing doet. Bijeenkomsten met vakgenoten trekken ook nog nauwelijks nieuwe klanten, het lijkt soms wel alsof je met alleen maar concullega’s op een beursvloer staat. Moet je gaan investeren in loyaliteitsprogramma’s of juist niet? Waar zit hem de kracht van je product, waar zit de toegevoegde waarde? Is het slim om massaal te gaan investeren in nieuwe massa media en social media campagnes? Meer investeren betekent meer kosten per verworven klant en dus een smallere marge?

 

Het merken paradox

Merkentrouw gedrag is voor alles en iedereen een uitdaging, niet alleen voor kleine merken, maar ook de grote partijen hebben hier problemen mee. Onderzoek laat zien dat merkvastheid nog steeds aan de orde is en klanten bereid zijn zichzelf aan een aantal ‘gevestigde namen’ te verbinden, alleen komt de nadruk steeds meer en steeds vaker te liggen op de toegevoegde waarde. Ik vertaal dat zelf altijd maar naar intern meetbare waarden als resultaat en integriteit, exact ook de waarden die nodig zijn om ambitie te ondersteunen, naast transparantie en consistentie. Door consistent en transparant in de markt te staan, met goed resultaat en op een integere manier zullen bestaande en nieuwe klanten zich beter ‘bij je thuis voelen’. De marges worden smaller dus je zult ook die kant op moeten denken.

Veel merken en gevestigde namen hebben moeite met de toenemende verwachtingen van klanten, de klanten ontwikkelen zich sneller dan de leveranciers en hun bedachte loyaliteits-structuur en –programma’s. Iedere fout kan ook ongenadig hard worden afgestraft in de extreem snel communicerende wereld, snelle actie vraagt om een snelle reactie, even groot en tegengesteld van richting en die kan je vooraf bedenken!

 

De kracht van het verbinden

Deze twee kenmerken samen vormen nu ook een sleutel (DE sleutel bestaat niet) om het beter en vooral anders dan de concurrentie te doen. Zowel de smallere marges als de verwachting van verandering samen hebben één antwoord: product diversificatie. Er zijn nu zoveel verschillende (software) tools, afzetkanalen en oplossingen voor handen dat je iedere klant eigenlijk per factuur een incasso oplossing kan bieden. Wanneer je genoeg historie of ervaring hebt kan je dit zelfs bieden zonder dat je een branche, klant of product kent. Niet het ouderwetse sales praatje dat je alles wel op gaat lossen voor een klant, maar echt op content en cijfermatig onderbouwd.

Het leggen van steeds meer en andere verbindingen zorgt niet alleen voor meer en andere afzetkanalen, het maakt de wereld ook transparant en dat is weer te gebruiken om je toegevoegde waarde aan te tonen. Dit is één van de twee bekende manieren om aan een krimpende markt met lagere marges te ontsnappen: door aan te tonen dat je een meer uniek product biedt, je levert sneller, retour zenden is gratis, je maakt gebruik van enorme hoeveelheden data waardoor je eerder contact legt met potentiele klanten, we spelen direct in op de snel wisselende kenmerken van een consument, etc, etc. De andere manier is door jezelf goedkoper dan de concurrentie aan te bieden, iets waar ik voor geen enkele markt in geloof, door markt-fluctuaties en met een focus op kostenreductie ben je nooit de eindwinnaar. Kosten beheersen zijn belangrijk maar je wint er alleen korte termijn ademruimte mee.

Dus het product moet centraal staan en je benadert de klant met open vizier en volkomen transparant over de mogelijkheden. Alleen het aantal klanten dat je kan en moet benaderen zal hoger liggen dan vroeger. Laat zien waar je voor staat, behandel de klanten op de manier die ze willen zien, zorg dat de medewerkers dat ook doen en laat zien dat je niet alleen een sociaal gezicht hebt. Je kan natuurlijk blijven geloven in ‘wat vroeger werkte’, maar dan adviseer ik om te luisteren naar het nummer van Frank Sinatra achter deze link en het daarbij te laten.

Meer weten? Neem direct contact op via info@phalanxes.com of bel +31 614 245 649.

Design Thinking

Innovatie is een grote uitdaging voor veel organisaties, die verschillende onderdelen en dimensies van een bedrijf raken. Door de cursus Design Thinking te volgen, springt u in op bedrijfsinnovatie door ontwerp-denk-tools toe te passen. In acht creatieve sessies leer je jouw idee te ontwikkelen van vraag naar concept. Krijg de mindset voor innovatie en leer hoe u waarde kunt creëren voor uw organisatie.

In acht sessies (32 uur) onderzoek je de voordelen van een design-gedreven aanpak en hoe je deze kunt implementeren. Je maakt kennis met een diverse methoden en modellen voor bedrijfsinnovatie. Dit traject biedt een mix van praktische oefeningen en sluit af met een individueel project. De tussentijdse oefeningen zijn gericht op praktijkgevallen, terwijl het individuele project direct aan je eigen werk is gekoppeld.

Je zal:

  • nieuwe benaderingen en methoden leren voor ontwerpdenken en bedrijfsinnovatie.
  • deze kennis gezamenlijk toepassen, casussen bestuderen en oefeningen doen.
  • ontwikkel een persoonlijk project, relevant voor uw organisatie.
  • vertaal een idee of business opportunity naar een concept voor (service) innovatie, inclusief business model en roadmap die je direct bij je klant kunt pitchen.

Tijdens de cursus focus je op verschillende onderdelen en dimensies van een bedrijf: diensten, producten, klantwaarde, leveringsprocessen, verdienmodellen, interfaces met klanten, klantervaringen en nog veel meer.

Development

Development, powered by beUnited is een impliciet samenwerkingsverband met geselecteerde trainers, coaches en opleiders. Het is een kwalitatieve los-vaste context van bedrijvigheid.

Informatie

Wil je meer informatie over dit specifieke  development traject? Vul het contactformulier hiernaast in en er wordt direct contact met je opgenomen.

Aanmelden

Aanmelden voor dit traject kan door het contactformulier in te vullen.

De kosten zijn € 75,- per uur (excl BTW), er kunnen nog extra kosten bijkomen voor de aanschaf van studiemateriaal. Gespreide betaling behoort tot de mogelijkheden.

Contactformulier

management denkers

Who Owns The Future?

Een overzicht van de management goeroes van de laatste decennia in korte presentaties en overzichten, met praktische voorbeelden. Deze management denkers bewegen hele management generaties, zetten ze aan tot actie, geven inzichten en triggeren denkprocessen.

Niet iedere bewering van iedere goeroe is waar of toepasbaar.  Maar wat is de relevantie van deze goeroes? Wat is überhaupt een goeroe en hoe kan je hun invloed op onze dagelijkse omgeving zien?

In één hele dag (7 uur) passeren de belangrijkste management ideeën de revue in een logische samenhang en met direct bruikbare voorbeelden en modellen voor de eigen dagelijkse (werk)praktijk.

De kosten zijn € 75,- per uur (excl BTW), er kunnen nog extra kosten bijkomen voor de aanschaf van studiemateriaal. Gespreide betaling behoort tot de mogelijkheden.

Development

Development, powered by beUnited is een impliciet samenwerkingsverband met geselecteerde trainers, coaches en opleiders. Het is een kwalitatieve los-vaste context van bedrijvigheid.

Informatie

Wil je meer informatie over dit specifieke  development traject? Vul het contactformulier hiernaast in en er wordt direct contact met je opgenomen.

Aanmelden

Aanmelden voor dit traject kan door het contactformulier in te vullen.

Contactformulier