beUnited nieuws Heldere resultaatafspraken in 7 stappen

Heldere resultaatafspraken in 7 stappen

Minder dan 1 werknemer op elke 5 weet precies wat zijn werkgever van hem verwacht. Nu organisaties massaal op afstand werken zou het tot onmogelijke situaties moeten leiden. Toch gebeurt dat niet massaal. Kennelijk is er een cement dat ‘de zaak’ meestal bijeen houdt: vertrouwen. Daarmee krijg je heldere resultaatafspraken. Hoe verstevig je dat vertrouwen?

Zeker als medewerkers thuis werken kan je als leidinggevende niet overal even langslopen. Om te horen en te zien hoe ‘het’ ermee gaat en staat. Je kunt het de hele dag proberen via Teams en Zoom, maar de beperkingen daarvan zijn inmiddels bekend. Je moet als leidinggevende je mensen meer vertrouwen. Vertrouwen dat ze de juiste beslissingen nemen, en dat ze de resultaten behalen die je van ze verwacht.

Zonder vertrouwen geen resultaten

De link tussen vertrouwen en resultaten is heel sterk. Werknemers die niet weten wat er van hen wordt verwacht zeggen 60 procent vaker dat zij wantrouwen ervaren in de communicatie met het management. Ook voelt de helft zich vaker gefrustreerd. Dat komt vooral omdat ze minder controle hebben over de manier(en) waarop ze moeten werken. De (micro)manager of leidinggevende bepaalt (bijna) alles, hij of zij bemoeit zich overal mee. Dat gebrek aan vertrouwen werkt uitputtend, bij werknemer maar ook bij de manager zelf. Het geeft een kwart minder productiviteit, minder betrokkenheid, en dalende inzetbaarheid.

In 7 stappen naar heldere resultaatafspraken
Hoe voorkom je dat als bedrijf, als manager en ook als welwillende werknemer? Met heldere resultaatafspraken. Die gaan niet alleen over het resultaat zelf, maar ook over de verwachtingen bij het proces erom heen. Let dan op deze 7 stappen, die je deels gelijktijdig moet zetten voor de beste resultaatafspraken.

1} Laat zien wat erachter zit.

De sleutel tot de oplossing van dit wantrouwen heet communicatie. Voordat je duidelijke en concrete resultaten afspreekt, is het handig om de medewerkers uit te leggen waarop die zijn gebaseerd. Neem als leidinggevende je mensen ‘mee’ in dat afwegingsproces. Raden vele management consultants je aan, waaronder Amy Jen Su op HBR. Wat zijn de belangrijke criteria, welke risico’s en kansen zijn afgewogen? Zo begrijpen de mensen beter hoe keuzes zijn gemaakt, en welke prioriteiten het bedrijf nu heeft. Steeds meer mensen gaan uit zichzelf zien wat er moet gebeuren in hun eigen werk om dat te bereiken.

2) Maak voor jezelf duidelijk wat dit betekent.

Het is lastig om heldere verwachtingen op te stellen als je zelf niet precies weet wat ze zijn. Dit klinkt heel logisch, maar de verleiding is vaak toch groot om concrete resultaten te verwachten van een medewerker zonder dat je zelf echt precies begrijpt wat die resultaten moeten zijn. Werk dus duidelijk uit wat moet er gebeuren, wanneer het af moet zijn en welke kwaliteit nodig is. Als je deze 3 onderdelen van goede resultaatafspraken niet duidelijk kunt maken, dan ben je als leidinggevende nog niet klaar voor een gesprek met je medewerker.

3) Liever minder afspraken, maar wel heel duidelijke.

Denk daarbij aan dit simpele voorbeeld van Bert Bloem: Piet moet uiterlijk aanstaande vrijdagmiddag om 16 uur zorgen dat 5 groentewinkels in regio X zijn voorzien van elk 2 kilo aardappelen. Dit zijn concrete afspraken over het resultaat als output. Output is het aantal dossiers dat je hebt afgehandeld, of het aantal klanten dat je per uur aan de telefoon spreekt. Resultaatafspraken kunnen ook gaan over de outcome, over het effect van het werk (zie Henny van Egmond). Oftewel: niet alleen, of niet zozeer het aantal klanten telt dat Piet heeft bediend in regio X binnen de gestelde tijd. Maar het aantal klanten dat tevreden is over de service van Piet.

Als Piet de juiste persoon is voor die functie, dan ziet hij al snel wat hij moet doen om daarvoor te zorgen. Verpakking, opslag, overslag, transport… En als hij zelf geen prijskaartje kan hangen aan elk van die posten, dan is er vast wel een collega die dat kan. Zo is vrij snel duidelijk of een resultaat haalbaar is, en onder welke voorwaarden. Als Piet daar zelf over kan (mee)denken, voelt hij zich meer verantwoordelijk voor het te behalen resultaat.

4) De verwachtingen gaan ook over het proces.

Juist omdat communicatie de sleutel is naar heldere verwachtingen gaan de afspraken niet alleen over de concrete resultaten. Behalve het werk moeten manager en werkenden afspraken maken over:

  • de communicatie (hoe communiceren we met elkaar);
  • de responsetijd (hoe snel reageren we op elkaars verzoeken);
  • de cultuur (hoe gaan wij met elkaar om in het team of op de afdeling).

Beschouw deze 3 ‘hoe’-afspraken samen met het ‘wat’ uit stap 3 en het ‘waarom’ uit stap 1 als een checklist. Kijk of je op elk van die gebieden heldere verwachtingen hebt. Maak ze helder voordat je de resultaatafspraken maakt.

5) Verwachtingen uitspreken: dialoog, geen dictaat

Je hebt als leidinggevende inmiddels uitgewerkte, expliciete verwachtingen over resultaat en proces. Maar als je die brengt als de 10 geboden zal je weinig begrip of draagvlak krijgen. Gebruik het gesprek over de resultaten om helder te krijgen wat je van elkaar nodig hebt om succesvol te zijn. Informeer eerst als leidinggevende of de afspraken echt duidelijk zijn. Nog beter is een of enkele ‘voorgesprekken’ waarin je de achterliggende bedoelingen hebt verduidelijkt en input van de medewerkers hebt gekregen (liefst door actief luisteren, zie punt 7). Laat de medewerker de afspraken herhalen in zijn eigen woorden. Of laat ze puntsgewijs opschrijven.

6) Wat verwachten zij van mij?

Medewerkers zullen ook verwachtingen hebben over jou als leidinggevende. Geef de mensen die het moeten uitvoeren alle ruimte om zelf te bedenken hoe ze de resultaten kunnen realiseren. Is teamwork nodig voor het resultaat, laat medewerkers dan samen de werkverdeling bespreken. De leidinggevende heeft daarna een dienstverlenende rol. Vraag concreet: ‘wat heb je van mij nodig om je werk goed te kunnen doen’.

7) Leidinggevende, leer luisteren.

Veel leidinggevenden zijn slechte luisteraars. Ze hebben haast en ze denken wel te weten hoe het zit omdat ze meer ervaring hebben met dit soort werk. Maar werk blijft nooit lang hetzelfde. Luister dus goed naar waar de mensen mee komen die het werk uitvoeren. Ongeveer op dezelfde manier waarop je een gesprek hebt met je grootouders (in het Engels heet dit ook wel The Grandparent Rule). Goed luisteren betekent actief luisteren. Zonder vooroordelen, en controleer zo veel mogelijk of je het goed hebt begrepen door open vragen te stellen (die beginnen vooral met ‘wat’ en ‘hoe’).

Bon: overduurzameinzetbaarheid.nl

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email
Share on print
Redactie beUnited
De redactie van beUnited (re)post actueel Ondernemersnieuws op de nieuwspagina van beUnited, het krachtigste zakelijke netwerk van, vóór en dóór MKB ondernemers, directeuren en managers in Nederland.

Geef een reactie