U wilt natuurlijk dat uw onderneming in goede handen achterblijft. Om dit te borgen, is het goed om alvast na te denken over wie het stokje overneemt als u onverhoopt wegvalt. Het gaat daarbij niet alleen om wie de aandelen krijgt, maar ook wie de bestuurder wordt.

Binnen een familiebedrijf kan een familiestatuut helpen om de continuïteit van de onderneming en de bedrijfscultuur te waarborgen. Zodat de neuzen straks dezelfde kant op blijven staan.

Volgens de meest recente cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek telt Nederland ruim 281.000 familiebedrijven. Geschat wordt dat familiebedrijven verantwoordelijk zijn voor ongeveer de helft van de bedrijfsgebonden werkgelegenheid en dus van groot belang zijn voor de economie.

Een familiebedrijf onderscheidt zich van een niet-familiebedrijf door de rol van de familie in de onderneming. Bij niet-familiebedrijven staan de relaties tussen de familie en de onderneming los van elkaar.

Deze relatie is juist extra bijzonder in het kader van een opvolgingsproces bij het aantreden van een nieuwe generatie. Bedrijfsoverdracht is dan ook één van de belangrijkste thema’s binnen familiebedrijven.

Wat is een familiebedrijf?

Volgens een vaak gebruikte definitie is er sprake van een familiebedrijf als het aan minstens twee van deze voorwaarden voldoet:

• meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie;

• één familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op opvolgingsbeslissingen;

• een meerderheid of ten minste twee leden van de ondernemingsleiding zijn afkomstig uit één familie.

Familiebedrijven vormen de ruggengraat van het mkb. Het zijn de waarden, overtuigingen en idealen van de families achter de familiebedrijven die een belangrijk fundament vormen voor het creëren van waarde.

Bij het ontbreken van deugdelijke afspraken kunnen er conflicten ontstaan over bijvoorbeeld het herinvesteringsbeleid van winsten. De één wil de winst investeren in de onderneming, terwijl een andere aandeelhouder over wil gaan tot winstuitkeringen.

Een dergelijke ruzie heeft een negatieve invloed op de dagelijkse gang van zaken en kan leiden tot een gang naar de Ondernemingskamer. Dit terwijl een aandeelhoudersovereenkomst of familiestatuut in de meeste gevallen problemen kan voorkomen.

Goed bestuur borgen

Goed bestuur (‘good governance’) strekt zich niet alleen meer uit tot de bestuurlijke inrichting van een (familie-)bedrijf en het besturen en beheersbaar houden van die onderneming.

Het is net zo goed van belang waar en bij wie de verantwoordelijkheid en zeggenschap in een onderneming rust, en hoe zorg wordt gedragen voor verantwoording (zowel intern als extern).

Veranderingen binnen de familie kunnen impact hebben op besluitvorming

Maatschappelijke ontwikkelingen eisen een duidelijke toezichtsfunctie en transparantie in het handelen. Veranderingen binnen de onderneming en binnen de familie kunnen verstrekkende impact hebben op de besluitvorming. Denk bijvoorbeeld aan:

• het aantreden van een nieuwe generatie;
• structuren waarbij eigendom en leiding niet meer in handen zijn van één familielid;
• verschillende belangen en interesses binnen de familie;
• uiteenlopende competenties van de verschillende familieleden.

Al deze factoren kunnen invloed hebben op het investerings- en dividendbeleid en op het uiteindelijke succes van de onderneming. Voor een geslaagde bedrijfsopvolging is het dan ook gewenst om heldere uitgangspunten te formuleren om de continuïteit van de onderneming en de harmonie binnen de familie te borgen.

Grondwet voor het familiebedrijf

Een familiestatuut kan fungeren als een familiale grondwet. Daarin zijn de belangen van de ‘driehoek’ (familie, eigendom en bestuur) binnen het familiebedrijf vastgelegd. Daarnaast kan het document ook conflicten voorkomen. In het statuut worden naast de visie van de familie ook de spelregels over de familie, de onderneming en het vermogen vastgelegd.

Het familiestatuut zorgt voor een goed bestuur over het vermogen, bevat regels voor conflictbeheersing binnen de familie en fungeert als communicatiemiddel.

Eerste aanzet voor een familiestatuut

Om het niveau van een aandeelhoudersovereenkomst of een opvolgingsplan te ontstijgen is het verstandig om eerst zichtbaar te maken wat de fundamenten zijn die ten grondslag liggen aan het handelen van de familie.

Een eerste aanzet voor een familiestatuut bevat onder meer deze zaken:

• het benoemen en omschrijven van de principes en overtuigingen binnen de familie (de familiewaarden);
• het bepalen van de visie en de missie van de familie op thema’s zoals: betekenis van de onderneming voor de familie en omgekeerd, de rol van niet-familieleden binnen de onderneming, de profilering van de familie binnen de onderneming, de ambitie van de familie.
• hoe om te gaan met het bezit, waarbij bijvoorbeeld deze aspecten een rol spelen: financiële doelstellingen, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en beleggen.

Ook is het van belang om de kring van betrokken familieleden te bepalen. Denk aan:

• Mag de ‘koude kant’ meebesturen of erven? Of moeten de aandelen terug naar de overgebleven broer en zus?
• Mag de partner van een aandeelhouder in de zaak werken of is dit voorbehouden aan ‘echte’ familie?
• Hebben kinderen die niet in de onderneming werken dezelfde rechten als kinderen die wel in de onderneming werken?
• En de kinderen van de kinderen? Mogen zij hun belang verkopen aan derden?

Strategische vragen beantwoorden 

Welk proces nodig is om tot een familiestatuut te komen, is afhankelijk van onder meer de familiestructuur en de strategische en specifieke vraagstukken binnen de onderneming.

Allereerst zult u moeten bepalen wie binnen de familie betrokken worden in het proces om een statuut op te stellen. Interviews, enquêtes, assessments, rollenspelen, werkgroepen en/of individuele opdrachten kunnen hierbij helpen.

Vervolgens zullen met name strategische vraagstukken aan de orde komen. Bijvoorbeeld:

• de juridische structuur;
• afspraken over vermogensstructuur, solvabiliteit, dividendbeleid, financiering, risicomanagement enzovoorts;
• bezoldiging van actieve en niet-actieve familieleden;
• interne handel in eigendomsbelangen binnen de familie;
• procedure voor overdracht, waardebepaling, financieringsfaciliteit eigendomsoverdracht (alles intern of ook extern) en de hieraan te koppelen voorwaarden;
• belening en verpanding van eigendomsbelangen;
• overdracht van eigendom (voorkeursrechten en aanbiedingsplichten);
• beleid voor externe kapitaalverschaffers en aandeelhouders.

Begin tijdig met voorbereidingen, misschien al tien jaar voor de overdracht. Neem de tijd om de ‘waarden’ die het familiebedrijf belangrijk vindt ook over te dragen.

Beleid voor toekomstige vraagstukken

Verder is het raadzaam om ook meer toekomstgerichte zaken op te nemen in het familiestatuut:

• opvolging binnen de onderneming: wie mag er eigenaar zijn?
• de carrières in de onderneming: wanneer mogen welke familieleden eigenaar worden? Welke kwalificaties hebben ze dan nodig?
• herstructurering van het vermogen of eigendom van de onderneming: welke rol spelen eigenaren hierbij, en andere familieleden?
• wat is het beleid rondom toe- en uittreding van familieleden?
• een procedureel gedeelte met regels over de communicatie en informatievoorziening;
• financiële voorzieningen treffen voor bijzondere doelen en omstandigheden, zoals familieleden in moeilijkheden, steun voor opleidingen, familieleden die ondernemer zijn buiten het familiebedrijf et cetera;
• functie en positie van de ‘familieraad’, overlegprocedures, conflicthantering en de wijze van onderhoud van het familiestatuut;
• een uitgewerkt noodopvolgingsplan dat in werking kan treden als zich bijzondere omstandigheden voordoen, zoals overlijden, schenking en verkoop van de onderneming.

Familiestatuut is maatwerk

Het opstellen van het familiestatuut is de uitkomst van een proces: het is geen invuloefening of een eenzijdige wilsverklaring. Veel belangrijker is de weg ernaartoe.

Familiestatuut kan ook uitmonden in onnodige formaliteiten

Het familiestatuut is maatwerk voor elke onderneming. Zaken die niet in het familiestatuut zijn geregeld, maar in samenhang daarmee wel meerwaarde hebben om vast te leggen, zijn doorgaans in andere documenten opgenomen zoals de statuten van de onderneming en testamenten.

Een familiestatuut kan heel nuttig zijn, maar het kan ook uitmonden in onnodige formaliteiten en regeltjes over wat familieleden allemaal niet mogen doen. Dan leidt het familiestatuut juist tot een verzwakking van de familieband.

Om te voorkomen dat de discussie vastloopt in emoties is het is raadzaam om een onafhankelijke deskundige in te schakelen die het proces binnen de familie begeleidt en de belangen van de familie, de onderneming, andere betrokkenen en eventuele andere stakeholders bewaakt.

BRON